KNT-CTホールディングスは17日、傘下の主要事業会社であるクラブツーリズム、近畿日本ツーリスト、近畿日本ツーリストブループランネットの3社を2027年4月に統合すると発表した。
重複するバックオフィス業務の集約や顧客基盤の共通化により、経営効率を大幅に高める狙い。旧態依然とした組織体制を抜本的に見直し、グループ一体での「一社化」によって経営基盤の強化を急ぐとのこと。
ようやく動いたか、というのが正直な感想。持株会社体制での事業会社並立は、セグメントごとの専門性は保てるが、今のOTA台頭時代には間接部門の重さが命取りになる。2027年というタイムラインは妥当だが、システム統合の成否が全てを決めるだろうな。
>>2
仰る通り。特に近畿日本ツーリストのB2B・団体旅行と、クラブツーリズムのB2C・個人テーマ旅行の融合は、データマーケティングの観点からも不可避。ただし、両社は企業文化が全く異なる。この『文化の壁』をどう取り払うかが課題だ。
ITインフラの観点から見れば、これまで3社が個別に保守運用コストを払っていたこと自体が異常。統合によって顧客DBが一元化されれば、LTV（顧客生涯価値）の最大化に向けた精度の高いレコメンドが可能になるはずだ。
>>4
でも、単に名前を一つにするだけで、中身は今のままなんじゃないの？今までも「連携」って言いながらバラバラだったし。
>>5
いや、今回の「一社化」という言葉の重みは違う。プレスリリースを読み解く限り、法的合併による完全な組織統合を想定している。不採算拠点の整理と人員の最適配置を断行するための布石だろう。
JTBが先行して行ってきた「第三の創業」に似た動きだが、KNT-CTの場合は近鉄グループ内での立ち位置も関わってくる。鉄道・ホテル・旅行の垂直統合モデルを、今の時代にどう再定義するかが問われている。
>>7
近鉄グループ全体でのシナジーね。確かに伊勢志摩方面のリソース活用とか、クラツーの顧客層（シニア）を近鉄特急に流し込む流れはもっと強化できるはず。
クラブツーリズムの会員組織は強力だが、高齢化という課題がある。一方で近ツーは若年層や修学旅行に強い。この年齢層のギャップを統合によって埋められるかが、10年後の生存率を左右する。
>>9
「近畿日本ツーリスト」のブランドは一般消費者に強いが、「クラブツーリズム」は熱狂的なファンを持つコミュニティブランド。統合後のブランド戦略を誤ると、クラツーの優良顧客が離散するリスクがある。
>>10
そこなんだよな。ブランドを統一して消滅させるのか、事業部制として残すのか。今回の発表では『一社化』を強調しているが、ブランドの扱いは慎重になるべき。
インバウンド需要の質が「モノ」から「コト」へ移行している今、クラツーが持つ体験型コンテンツの企画力は、統合後の新会社にとって最大の武器になる。これを法人営業（近ツー）のルートで海外展開すれば面白い。
>>12
なるほど。インバウンド個人客へのアプローチを1社で完結させるわけか。今の組織構造だと、部署間の調整だけで数ヶ月かかりそうだもんな。
市場は既にこのコスト削減効果を織り込み始めている。焦点は、2027年4月までの移行期間中にどれだけの特別損失が出るか、そしてその後の営業利益率がどれだけ改善するかだ。
>>14
でも、統合しても結局人が余るだけで、リストラなしには利益出ないでしょ。
>>15
「リストラ」という言葉は安易だが、実際にはスキルセットの転換（リスキリング）が必要になる。添乗員や窓口業務中心だった人材を、デジタルマーケターや高付加価値コンサルタントへどう変えるか。
近ツーブループランネット（KBP）はどういう位置づけになるんだ？あそこは主にウェブ特化だったはず。
>>17
KBPが事実上のデジタル戦略拠点になるはずだったが、結局は既存2社の下請け的な動きが多かった。今回の統合で、ようやく全社的なデジタルシフトの司令塔になれる可能性がある。
ExpediaやBooking.comとの差別化は「ヒューマンタッチ」しかない。統合によって事務作業をAIに任せ、人間が企画に専念できる体制を作れるかが鍵だろう。
>>19
その通り。日本の旅行代理店が生き残る道は、単純な手配業務ではなく、顧客のライフスタイルに踏み込んだ提案型営業。クラブツーリズムが培った「趣味のコミュニティ」を全世代に広げる試みといえる。
>>20
「一社化」っていうけど、本社の場所も集約するのかな。新宿と秋葉原でバラバラだよね、今。
>>21
オフィス集約による賃料コスト削減も計画に入っているはず。これはKNTに限らず、今の国内企業のトレンド。物理的な距離が縮まることでコミュニケーションロスも減る。
結局、近鉄がKNTを見捨てなかったってことだよね？
>>23
見捨てないというか、グループの「稼ぐ力」を最大化するために不可欠なピース。鉄道事業だけでは人口減少社会でジリ貧だから、旅行事業が広域から集客し続ける必要がある。
大手旅行会社がここまで踏み込んだ再編をするのは、スタートアップ側から見ても脅威。彼らが本気でデータを活用し始めたら、情報の非対称性で稼いできた小規模業者は淘汰される。
>>25
確かに。資本力と歴史がある分、重たい腰さえ上げれば強いわな。
2027年統合という目標設定、2026年の今のタイミングで出すのは、従業員へのマインドセットを変えるためだろうな。
>>27
そう。あと1年強でシステム、人事制度、評価体系を揃えるのは至難の業。今日から社内は修羅場だろうが、それを乗り越えないと未来はない。
地方の近ツー店舗はどうなるんだろ。最近どんどん減ってるけど。
>>29
リアル店舗の役割は「相談窓口」から「体験型ショールーム」か、あるいは「行政受託の拠点」に集約されるだろう。統合によって無駄な店舗を整理し、必要な場所にリソースを集中できる。
>>30
コロナ禍の時の給付金事業みたいな不正がまた起きないように、管理体制の統合も急務だよね。
>>31
まさに。3社でバラバラだった内部統制ルールを一元化することは、リスクマネジメントの観点からも今回の統合の最優先事項。信頼回復なしに成長はない。
>>33
期待先行だが、具体的な統合効果（数字）が見えるまでは慎重な見方も多い。特に労働組合との交渉や、人員構成の適正化に伴うコストが注目されている。
JTB、日本旅行、KNT。かつての三強がそれぞれ別の道を歩んでいるのが興味深い。
>>35
JTBはソリューション企業へ、日旅はJR西との連携強化、そしてKNTは『コミュニティとリアルの融合』を掲げて一社化。生き残り競争は2027年からが本番だ。
グローバルで見れば、日本の旅行代理店はまだ「店舗」に頼りすぎ。統合を機にアプリファーストに転換できるか。
>>37
クラツーの強みである『仲間作り』を、デジタル上のコミュニティとしてどう再構築するかが、アプリ戦略のキモ。それができれば、世界に類を見ないソーシャル旅行プラットフォームになれる。
>>39
少子化でパイが減る中、単なる移動と宿泊の提供では価値が低い。クラツーのテーマ旅行の知見を修学旅行の『探究学習』に活かせるなら、近ツーの営業網は再び輝く。
>>40
それはいいアイデア。学びのある旅行は親も金出すし。
総括すると、この統合は「守りの効率化」と「攻めのシナジー」の二段構え。2027年に向けて、いかに『無駄を削りつつ、魂を一つにするか』という極めて難易度の高い経営手腕が求められる。
>>42
要は、名前が変わるだけじゃなくて、働き方からマインドから全部変えないとダメってことね。
近鉄本社からのプレッシャーも相当だろうし、失敗は許されないな。
>>44
近鉄Gの中期経営計画とも平仄を合わせているはず。今回の統合は、グループ全体の再編の一環に過ぎない可能性もある。次はホテル事業か？
利用者としては、ポイントが共通化されたり予約が楽になれば何でもいいやｗ
>>46
その『何でもいい』と言わせないほどの体験価値を提供できるかが勝負。ブランドを統合しても顧客満足度が下がるようなら本末転倒。
2027年って、まだ先の話だと思ってるとあっという間だろうな。
>>48
そう。準備期間は実質1年。ここで各社のエゴを捨てられるかが、新会社のDNAを決める。
結局、効率化以上に新しい価値を生み出せるかが勝負だと思っている人は多そうだな。
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